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I lavori della mattinata sono stati presieduti da Sergio Sorella, Presidente nazionale di Proteo Fare Sapere, che ha fatto un intervento sulle proposte riguardanti il profilo del dirigente scolastico. Ha ricordato che nei giorni scorsi il governo ha trasmesso all’ARAN l’atto d’indirizzo con il quale si è aperta formalmente la fase del rinnovo contrattuale. In questi giorni si rincorrono voci di aumenti salariali per i dirigenti scolastici per avvicinarli alle retribuzioni dei dirigenti pubblici. Qualcuno malignamente ha parlato di scambio: si chiede ai dirigenti una fedeltà alla linea a fronte di benefici economici. Il recupero salariale dopo anni di vacanza contrattuale e la valorizzazione delle professionalità dovranno trovare una giusta sintesi nel rinnovo contrattuale. Ha sottolineato che bisogna approfondire il profilo del dirigente scolastico e che sia utile ridefinirlo in base ad un’idea di scuola che noi abbiamo. La scuola inclusiva, collegiale, che non lascia nessuno indietro, richiamata nei principi della nostra carta costituzionale, con lo stato che deve rimuovere le cause che non consentono la realizzazione degli individui. Ha ricordato l’interessante Convegno del 20 ottobre scorso, organizzato come Proteo Fare Sapere, con l’Università Roma Tre: La passione educativa di Gramsci ad ottanta anni dalla sua scomparsa Una sintesi di grande rilievo sul valore dell’istruzione e della scuola come luogo d’incontro e di confronto. Per Gramsci la scuola ha una duplice funzione: quella di formare gli studenti per orientarli verso il progresso tecnico e verso l’innovazione, insiti nella società moderna, ma, soprattutto, quella di formare dei cittadini consapevoli, capaci di utilizzare l’esercizio della critica. Potremmo dire che in Gramsci la conoscenza rende gli individui cittadini a pieno titolo. È necessario orientare la nostra azione quotidiana per una ridefinizione di ruoli e funzioni per una scuola che vogliamo: pubblica e di qualità. La scuola rischia di essere il tramite di valori che spesso rappresentano la certificazione delle diseguaglianze sociali. Del resto la legge 107/15 delinea, per il dirigente scolastico, un ruolo allineato alle idee neo liberiste attraverso la competizione tra scuole, la chiamata diretta, il bonus, la rincorsa ad un’alternanza scuola lavoro spesso priva di attenzione alla didattica. Per non parlare dello svuotamento della contrattazione integrativa, della mortificazione della collegialità e del sistema di reclutamento; c’è una scarsa considerazione del profilo quando si impongono tante reggenze ed il concorso per reclutare nuovi dirigenti, sempre annunciato come prossimo, resta al palo. È necessario approfondire il profilo professionale del dirigente scolastico e ribaltare il paradigma dell’amministrazione che lo vorrebbe esecutore dei dettati imposti dall’alto, piuttosto che leader di una comunità educante. Proteo Fare Sapere, ha trent’anni di vita. L’Associazione si è consolidata come struttura di livello nazionale, ramificata (forse come nessun’altra associazione), ricca di esperienze professionali e organizzative, animate da una comune idea di scuola, con un sindacato di riferimento – la FLC – che offre un ampio bacino di potenziali adesioni. Le diverse incursioni normative sulla scuola impongono una riflessione sul ruolo stesso dell’associazionismo professionale e sulla sua capacità di rappresentare una risorsa per i professionisti della scuola. Per questo si terrà, in occasione del trentennale, una conferenza programmatica il 12 ed il 13 dicembre 2017 a Bologna, alla quale i dirigenti scolastici sono invitati, dal titolo “Noi…nel mondo che cambia”; proprio per riprendere una discussione sul profilo culturale che, in questo scenario, la nostra associazione deve avere. Conclude con l’augurio di buon lavoro a tutti i partecipanti al Convegno.

Ben diversa è invece la strada da intraprendere per migliorare la qualità del servizio di istruzione e passa attraverso la valorizzazione economica del ruolo docente, l’innovazione metodologica e didattica garantita a tutti attraverso una formazione strutturale permanente e obbligatoria, organici adeguati alle esigenze formative espresse dal POF, supporto amministrativo e tecnico adeguato, qualificato ed economicamente valorizzato, servizi ausiliari sufficienti, adeguati nel numero e nelle mansioni alle necessità di funzionamento dell’istituzione scolastica. Passa attraverso un’attenzione “amichevole” da parte del MIUR e delle sue articolazioni periferiche ai problemi delle scuole e dei dirigenti, e non invece attraverso atteggiamenti da “controparte” e funzionari sempre pronti a chiedere conto, pretendere soluzioni e spiegazioni per le lamentele ricevute da questo o quel genitore, anche per futili motivi. In assenza di tali condizioni, il lavoro dei dirigenti scolastici sarà sempre più difficile, il livello di frustrazione sempre più elevato e di ostacolo alla piena realizzazione dei loro compiti di direzione, coordinamento e valorizzazione delle risorse umane. Di fronte alla complessità e alle difficoltà di gestione delle istituzioni scolastiche il problema non è quindi quello di rivedere “al ribasso” i compiti del dirigente scolastico, quanto piuttosto quello di sottrarre alla dirigenza scolastica e alle scuole una serie di funzioni improprie e responsabilità non connesse direttamente con l’erogazione del servizio di istruzione che appesantiscono la gestione amministrativa, distolgono il dirigente scolastico dalla sua funzione, lo espongono a un confronto impari con altre amministrazioni, senza alcun supporto da parte dell’amministrazione scolastica che tenta, come abbiamo visto, di relegarlo in una condizione di subalternità. Nella relazione si sostiene che il quarto rinnovo contrattuale dall’istituzione della dirigenza scolastica, che si apre dopo ben 7 anni di blocco con la riproposizione della questione della perequazione retributiva alle altre dirigenze pubbliche, deve diventare anche l’occasione per attualizzare la parte normativa rafforzando i contorni del profilo del dirigente scolastico, tema sul quale il Convegno dei dirigenti scolastici della FLC CGIL si confronta. Rispetto a questo tema, nella relazione si ribadisce che la FLC porterà al tavolo delle trattative la necessità che si ristabilisca nel contratto l’ambito di esercizio delle prerogative e delle responsabilità dirigenziali dentro e fuori la scuola, nel rapporto con il collegio dei docenti, con il consiglio di istituto e con tutte le professionalità presenti nella scuola, nella sfera contrattuale, nel confronto con le famiglie, gli enti locali e l’amministrazione centrale e periferica.

Questi, in particolare, i temi relativi alla parte normativa che saranno portati al confronto contrattuale:

• Riconferma del ruolo del dirigente scolastico di promozione e coordinamento dell’attività finalizzata a garantire il diritto all’apprendimento delle alunne e degli alunni, delle studentesse e degli studenti
• Forte discontinuità non solo con la forzatura in senso autoritario data dalla legge 107/15 alle funzioni del dirigente scolastico ma anche con il ruolo di subalternità all’amministrazione che tale forzatura ha provocato, costringendo il dirigente scolastico ad assumere compiti impropri e in palese contrasto con il sistema di regole ed equilibri vigenti nel sistema scolastico.
• Pieno recupero del valore della contrattazione sul rapporto di lavoro, sull’affidamento degli incarichi dirigenziali, validi su tutto il territorio nazionale e sottratti alla possibile ingerenza e arbitrarietà dei direttori generali degli USR, sulla mobilità regionale e interregionale, sull’ l’attribuzione degli incarichi aggiuntivi, comprese le reggenze, sugli incarichi obbligatori e sui limiti dell’onnicomprensività, anche al fine di definirne i compensi; sulla valutazione e sulla formazione, che deve tornare a prevedere risorse per l’autoformazione e per il rimborso delle spese sostenute.
• Ridefinizione delle responsabilità in materia di sicurezza, anche in coordinamento con le proposte di legge in parlamento
• Rafforzamento degli organismi di tutela in tema di responsabilità disciplinare
• Ruolo e prerogative del dirigente nel rapporto con il collegio dei docenti e con gli altri organi collegiali della scuola

Rispetto alla questione dell’equiparazione retributiva dei dirigenti scolastici al resto della dirigenza pubblica, nella relazione si ribadisce che questa resta una priorità per la FLC CGIL, anche perché l’inserimento della dirigenza scolastica nell’area della dirigenza di istruzione e ricerca rende indifferibile l’armonizzazione delle posizioni retributive di tutti i dirigenti che ne fanno parte. La reazione si conclude perciò con l’auspicio che all’interno della legge finanziaria vengano reperite le risorse necessarie a valorizzare tutte le professionalità del mondo della scuola, come richiesto a gran voce dalla FLC CGIL e dalle altre organizzazioni sindacali, e vengano definite per i dirigenti scolastici risorse tali da non mortificare le legittime aspettative della categoria a uno stipendio dignitoso e adeguato alle molteplici responsabilità che il lavoro del dirigente scolastico comporta.

Ha ricordato che la funzione dirigenziale nell’istituzione scolastica attiene ad una visione istituzionale risalente alla legge Bassanini del 1999. Una scuola dotata di autonomia funzionale aveva, secondo il legislatore, bisogno di un apparato amministrativo governato da una funzione dirigenziale. Peccato che l’apparato consisteva e consiste tutt’ora in un modello gerarchico funzionale, vede una sola figura incardinata stabilmente a supporto della funzione dirigenziale, il direttore dei servizi generali e amministrativi.

La legge quadro Bassanini, però, prevedeva uno sviluppo organizzativo dell’istituzione scolastica che avrebbe portato alla definizione di nuove figure professionali, nonché ulteriori interventi normativi, tra i quali il riordino degli organi collegiali.

Comunque, il disegno originario della dirigenza scolastica si inseriva in un sistema ordinamentale e istituzionale complesso ma sorretto da una logica chiara: il rafforzamento delle autonomie a Costituzione invariata. Le vicende della Legge 59 sono note. La sua implementazione è stata superata e in parte inglobata dalla successiva legge costituzionale n. 3 del 2001 che ha ulteriormente spinto le autonomie verso un modello federalista. La figura dirigenziale scolastica sembrava scivolare nella scia di un federalismo che avrebbe visto i territori esercitare in pieno la funzione amministrativa e organizzativa relativamente alla materia dell’istruzione. Si parlò anche di organici del personale scolastico determinati a livello nazionale ma gestiti dalle regioni. Per governare la transizione, si iniziò a lavorare ad un accordo in Conferenza unificata Stato – Regioni ed enti locali per determinare i moduli procedimentali. Nessuna versione dell’accordo è uscita dal cassetto del MIUR fino a perdere rilievo a seguito dell’affievolimento attuativo del federalismo stesso.

Ad oggi il disegno federalista è rimasto inattuato, ma le spinte autonomistiche verso un’autonomia rinforzata cominciano a farsi sentire (e non è chiaro se tutte chiedono competenze sull’istruzione). E la dirigenza scolastica ha aspettato invano di capire se il suo referente primario sarebbe stata la regione o ancora il MIUR. Ci ha pensato la legge 107/15 che ha ridisegnato la filiera decisionale del sistema di istruzione (forse confidando sull’esito – negativo- referendario), ed evidenziando una forma di neocentralismo coerente con la riforma costituzionale non andata in porto. E a questo punto, i dirigenti garanti del “buon andamento” su quale territorio combattono? Combattono sul fronte del caso concreto, non codificato, casuale, determinato dall’ultima norma fiscale, contrattuale, sulla sicurezza, senza supporto alcuno.

Questo strano campo d’azione dirigenziale ha origine dal d.lgs. 29/1993 che ha incluso le istituzioni scolastiche tra le amministrazioni pubbliche. Da allora, fino ad oggi con il DLgs 165/01, questa collocazione ha fatto ricadere sulle istituzioni scolastiche tutta la normativa generale diretta alle pubbliche amministrazioni, gravando la funzione dirigenziale di continui adempimenti. Analogamente a tutti i dirigenti pubblici nel dirigente scolastico individuiamo il momento dell’autonomo esercizio di poteri tali da «incidere sulle sorti di una struttura organizzativa». Inoltre, in questa figura si realizza quel peculiare mix per cui il dirigente che abbiamo di fronte è, al contempo, «datore di lavoro degli altri lavoratori e prestatore di lavoro».

Il nucleo originario normativo da assumere come elemento giuridico-formale di riferimento è costituito da quell’insieme di regole che compiono una vera e propria operazione finium regundorum tra i poteri che, nel funzionamento di una organizzazione pubblica, spettano agli organi di governo, titolari di una struttura amministrativa sulla base di una legittimazione politica, e le funzioni che, per converso, competono ai dirigenti. Lo schema normativo disarticola il momento decisionale, sotteso al governo di una struttura pubblica, in due segmenti: a) il vertice politico «esercita le funzioni di indirizzo, definendo gli obiettivi e i programmi da attuare, e verificando la rispondenza dei risultati dell’attività amministrativa e della gestione agli indirizzi impartiti».  «Ai dirigenti spetta, accanto all’adozione degli atti e provvedimenti amministrativi, compresi tutti gli atti che impegnano l’amministrazione verso l’esterno, la gestione finanziaria, tecnica e amministrativa mediante autonomi poteri di spesa, di organizzazione delle risorse umane, strumentali e di controllo». Questo modello si adatta meglio ad un’«amministrazione di servizi» o «di erogazione» piuttosto che ad un’«amministrazione di funzioni», in cui, presumibilmente, è proprio la componente pubblicistica, ossia l’adozione di atti e provvedimenti amministrativi, a prevalere nell’attività di lavoro dei suoi dirigenti.

Il sistema organizzativo dell’istituzione scolastica risponde al principio dell’amministrazione di servizi, ma non presenta le caratteristiche descritte per tali amministrazioni. La ripartizione netta delle funzioni, politica di indirizzo da una parte e di gestione dall’altra non è riconoscibile all’interno della scuola. La filiera programmatoria del MIUR colloca la dirigenza scolastica all’incrocio di un duplice flusso decisionale: uno verticale, diretto, tra il MIUR e le singole scuole, realizzato attraverso la fissazione degli obiettivi prioritari, la regolazione degli istituti e il flusso di erogazione delle risorse; l’altro, sempre verticale, ma collocato sul territorio regionale, che vede il direttore dell’USR in veste di soggetto di supremazia gerarchico funzionale nei confronti del dirigente scolastico. La funzione di indirizzo, così come prevista dall’art. 4, ultimo comma del DLgs 165/01 si rinviene solo al centro di governo. Alla base dell’erogazione del servizio, la scuola, troviamo un consiglio di istituto che esercita in modo residuale le funzioni di indirizzo, ma non determina l’azione dirigenziale, né determina autonomamente l’utilizzo delle risorse finanziarie. Il programma annuale viene certamente deliberato dal consiglio, ma sostanzialmente e coerentemente viene costruito dal dirigente scolastico sulla base e a valle del processo di definizione dell’offerta formativa.

D’altro canto, il dirigente è impegnato sul territorio nella gestione delle relazioni con l’ente territoriale e locale di riferimento, i quali, seppure ancorati esclusivamente alle funzioni amministrative previste dal DLgs 112/98, rimangono gli interlocutori necessari per la qualità dei servizi assegnati, per competenza, agli stessi.

All’interno della scuola la fornitura del servizio scolastico è garantita dall’esercizio del potere organizzativo e gestionale del dirigente, nel rispetto delle competenze degli organi collegiali, in particolare del collegio che conserva, nonostante la legge 107/15, le attribuzioni di cui all’articolo 7 del DLgs 297/94.

Si è soffermata sulla coerenza che manca nel sistema ordinamentale

Nella premessa abbiamo delineato il disegno del sistema decisionale in ambito pubblico rapportato al sistema decisionale scolastico. Qualunque sistema deve rispondere alla verifica e alla valutazione in termini di policy, intesa come capacità di programmazione, organizzazione ed erogazione dei servizi.

Un sistema scolastico finalizzato alla verifica e valutazione della Policy deve prevedere:

• Il disegno della catena del potere sequenziale chiaro nella definizione degli spazi e modalità decisionali
• La dirigenza con attribuzioni coerenti con la normativa primaria o con una norma speciale che ne disciplina le funzioni
• Il nucleo operativo con sistema di riconoscimento di stato giuridico chiaro (spazi di libertà professionale o piena regolazione normativa), al fine di creare i presupposti per l’esercizio dell’azione dirigenziale.

Dall’individuazione delle caratteristiche specifiche di questo modello, può derivare una dirigenza scolastica caratterizzata da poteri più o meno forti, corrispondenti, più o meno, al quadro dei poteri descritto, per i dirigenti pubblici, dagli articoli 4, 5 e 17 del DLgs 165/01. Una dirigenza scolastica caratterizzata da “poteri forti” dovrebbe poggiare sul potere decisionale pieno del dirigente nelle materie della micro organizzazione dell’ufficio e della gestione di tutto il personale. In questo caso il ruolo degli organi collegiali dovrebbe essere essenzialmente consultivo.

Una dirigenza con poteri “condizionati”, dovrebbe poggiare sulla ripartizione dei poteri decisionali per materia (come in parte è ancora oggi). In particolare, il collegio dovrebbe conservare il potere decisionale in materia didattica e di organizzazione della didattica. Si manterrebbe di fatto, un modello partecipato della scuola con responsabilità, però, da chiarire nei limiti e nell’attribuzione di potere. Questo modello andrebbe supportato da strumenti responsabilizzanti sul piano sostanziale e formale, poiché si è dimostrato insufficiente il modello decisionale collegiale fondato sull’irresponsabilità del soggetto unitario.

Trasversalmente alle due ipotesi di sviluppo del profilo dirigenziale nella scuola va definita la questione della catena gerarchica gestionale, cioè la previsione di un supporto stabile all’azione dirigenziale e non fondato esclusivamente sul potere di delega. Tale modalità limita la possibilità organizzativa e gestionale del dirigente, poiché la delega costituisce uno strumento gestionale che non può essere esclusivo ma integrativo di una struttura organizzativa.

Ovviamente tale possibilità deve essere legata alla previsione di uno sviluppo di carriera dei docenti nell’ambito di un provvedimento normativo. Lo sviluppo di carriera dei docenti potrebbe basarsi su una diversificazione interna, l’una gestionale e l’altra tecnica.

Entrambi i modelli di sviluppo del profilo dirigenziale dovrebbero essere sorretti da un sistema amministrativo facilitatore della funzione. La stessa legge 124/2015 ha previsto l’ulteriore semplificazione del sistema degli approvvigionamenti di beni e servizi attraverso le centrali uniche di committenza. Il ricorso alle centrali uniche di committenza sgraverebbe l’azione dirigenziale dall’attività contrattuale, lasciando allo stesso il momento decisionale e discrezionale dell’avvio procedimentale. A sostegno della ridefinizione del profilo dirigenziale occorrerebbe anche un modello territoriale di rappresentatività delle istituzioni scolastiche attraverso lo sviluppo dell’istituto delle reti di ambito verso reti istituzionali, con piena rappresentatività giuridica. Nonostante le affermazioni contenute nei documenti applicativi della legge 107/15 richiamino la rappresentatività delle reti di ambito, queste sono soltanto degli accordi e solo la scuola capofila esercita il potere di rappresentanza. Un sistema di reti di ambito soggettivizzate potrebbe supportare l’azione dirigenziale in modo più efficace, con possibilità di concordare un riassetto delle relazioni con il territorio e con l’amministrazione. Insomma un vero e proprio relais, un po’ come pensava Cassese nel 1990. Solo che i Provveditorati sono spariti nella funzione originaria, ma rimangono tutti interi sui territori.

Parlare di nuovo profilo dirigenziale nella scuola senza ampliare lo sguardo all’intero sistema organizzativo sarebbe un’operazione assolutamente parziale e inefficace che richiederebbe continui aggiustamenti e la ricerca di spazi interpretativi per giustificare le nuove attribuzioni.

1. Collegialità come valore
2. Rispetto specifici poteri e aree di competenza tra organo monocratico e organi collegiali
3. Riferimento costante all’articolo 25 del DLgs 165/01 ed in particolare al mandato di assicurare la gestione unitaria dell’Istituzione.

Sul primo punto, dalla discussione è emerso la collegialità come valore è scelta “politica” e di appartenenza, ma è anche il modo più proficuo e competente per gestire organizzazioni complesse a legami deboli come le scuole attuali. Il tema della collegialità come valore si intreccia immediatamente con quello del rispetto delle corrispettive aree di competenza tra gli organi della scuola autonoma. Il comando, l’atto di imperio, la gestione freddamente manageriale, poco o mal si adatta alla gestione di rapporti con figure professionali dotate di forte autonomia. La scelta di rispettare, e chiedere il rispetto, delle rispettive aree di competenza, oltre ad essere quella giusta è anche l’unica che si rivela la più proficua e la meno conflittuale. l’accento sulla gestione unitaria, prevista dall’articolo 25 del DLgs 165/01, mai abrogato. Una collegialità “vera” può difficilmente esplicitarsi in Collegi che sfiorano i duecento membri. Nel caso di un Istituto omnicomprensivo genovese, si è addirittura parlato di Collegio unitario come “collegio di rete”, tali e tante sono le specificità dei singoli collegi di area. Fondamentale il ruolo dei coordinatori di questi sottogruppi, che vanno formati o comunque dotati di deleghe ben precise e situate. La discussione sull’uso del MOF per riconoscere l’impegno aggiuntivo di chi ha l’incarico di coordinare Dipartimenti e/o commissioni, ha spostato l’accento sui rapporti con un altro organo collegiale, il Comitato per la valutazione dei docenti. Alta si è levata la voce della richiesta del superamento dell’istituto del c.d. “bonus premiale”, istituto giudicato divisivo e fonte di lavoro aggiuntivo per il dirigente scolastico. Nella discussione sullo stato dei rapporti con gli OO.CC. è poi emersa con forza la consapevolezza del fatto che la legge 107/15 ha spostato il peso “politico” della realizzazione dell’autonomia, prima distribuito tra il dirigente scolastico e gli organi collegiali, quasi interamente sulle spalle dei dirigenti scolastici. Gli Organi collegiali, ed in particolare il Collegio, sono de facto relegati ad una funzione tecnica, anche se al Consiglio di Istituto rimane un potere di veto difficilmente esercitabile. Questo mette pesantemente in discussione i rapporti tra l’organo monocratico e l’organo collegiale, che oscillano tra equiordinazione e gerarchia, generando latenze che possono sfociare in conflitti dagli esiti imprevedibili, anche tra organi collegiali.
La discussione si è spostata naturalmente sull’atto di indirizzo, controversa novità introdotta dalla legge 107/15. Proprio l’aver dato al dirigente scolastico potere di indirizzo rispetto ad un organo collegiale che lui stesso presiede ha costruito la cornice perfetta di un potenziale conflitto. Per disinnescarlo i DS liguri di area FLC hanno condiviso pienamente l’elaborazione dell’atto con il Collegio, alcuni anche con il Consiglio di Istituto. Sul rapporto con il Consiglio di Istituto i DS liguri hanno condiviso la necessità di una riforma di questo Organo ormai in chiara difficoltà di mandato e rappresentatività della comunità scolastica allargata a personale ATA, famiglie e/o studenti: oggi può approvare o non approvare il PTOF, nella prassi quotidiana è spesso in difficoltà nell’esprimere una reale autonomia sia dalle scelte dirigenziali sia da spinte particolaristiche presenti al suo interno.
Tanti sarebbero gli argomenti da approfondire, quali i rapporti con i Consigli di classe/interclasse/intersezione alla luce delle scelte valoriali di fondo, e quelli con il Consiglio di Istituto nel potenziale conflitto con i suoi poteri in materia di approvazione di Programma annuale. Per quest’ultimo, si è deciso di soprassedere in vista dell’approvazione del nuovo Regolamento di contabilità. Per i primi, valgono le considerazioni generali già espresse in materia di rapporto con il Collegio, con la consapevolezza che presiedere i Consigli di classe/interclasse/intersezione o farli presiedere da docenti dotati di delega esplicita e situata, sia ancora la scelta prevalente nei dirigenti presenti al gruppo di lavoro, coerentemente con l’affermato valore della volontà di garantire, appunto, una gestione unitaria dell’Istituzione.

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È seguito l’intervento di Patrizia Colella che ha esposto le analisi prodotte dal gruppo dei dirigenti scolastici pugliesi sul tema Il rapporto del DS con le famiglie degli alunni.
Il gruppo di lavoro è partito dalla consapevolezza della gran quantità di tempo ed energie che il D.S. impiega nella promozione e gestione del rapporto scuola-famiglia.
Sono tanti gli aspetti, tante le sfaccettature, tante le contingenze nell’ambito di queste dinamiche da assorbire gran parte delle energie del DS.

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Altro contributo lo ha portato Nunzia Del Vento dirigente scolastica del Piemonte che ha esposto il lavoro svolto dal gruppo dei dirigenti scolastici piemontesi sul tema Il rapporto del dirigente scolastico con l’Amministrazione centrale e periferica.

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